【必威体育官网网页版 6月17日消息】 跑项目就得跑资金，迎检查接着迎评比，管教育也不能不管食堂，想调动教师积极性却缺少“硬货”……难怪校长们纷纷“吐槽”角色的难当：要钱没钱，事儿一大堆，责任不小，忙累不堪。然而，在现有体制和政策范围内，校长们可不可以找到可行的、有效的又容易获得成就感的管理方式，把校长当得“巧”一些?就此，我们邀请四位校长围坐，让他们谈谈自己的“独道”和“招数”。

　　当“教师中的首席”

　　校长在学校发展中的定位，应当是“教师中的首席”。“首席”，不是强调权利和地位，而更侧重于“他”在办学过程中所体现的个人的价值及意义。

　　发展愿景的描绘者

　　2008年5月，学校确定正式开展新一轮课堂教学改革。

　　我认为，校长应是课改的“领头羊”，应善于对愿景进行规划描绘，引领教师群体形成价值认同，进而凝聚人心，提升合力。课改六年，我始终坚持和行政管理人员一起在务虚会上对学校下一步发展进行细致的规划，在学期初与全体师生员工共同描绘未来美好图景。2012年，我校“友善用脑”课堂教学改革初见成效，我和老师们畅想“让特色课程成为学生终身发展的梦想跑道”;2014年，改革步入深水区，我们转变视角，探讨用课改课题去破解“三高负”难题(学生、教师、家长高负担)。就这样，每一次对愿景的描绘，都是对自我的一次全新挑战，又是对学校发展的全新规划。

　　就这样，我校走过了最初的激荡与迷惘，历经了艰难与坚守，到如今，从一所名不见经传的普通学校变身为区域内一所有影响力的重点小校。

　　改革前行的引领者

　　学校处在发展的低谷时，也正是改革的大好契机。改革伊始，我是“下水”第一人。一系列的讲座、交流、研讨等活动相继展开，激活了全体教师学习、改革的热情，以往懒散而缺乏活力的校本教研开始萌发出新的生机。

　　在引领课改的过程中，我先后牵头组建了行政人员、学科骨干和全体党员三种形式的课改团队，使校长个人对学校的引领走向团队对团队的引领。学校行政干部也因此在几年的时间里快速成长，在反复打磨中，他们率先成为学校课题研究领域名副其实的“专家”，之后由他们再自主组织教师开展二次培训。通过这种以点带面的培训方式，学校打造出了十多个涉及各个学科的课改研究团队。多层次、全方位的发动，引领了教师发展与学校发展，让我们最终打开了全员参与课改的喜人局面，被有关专家称为“东山现象”。

　　问题解决的推动者

　　不容回避，课改过程中，学校的许多工作会遇到阻力，甚至在某些方面会产生倒退现象。作为教师中的首席，我有时会站到教师的“身后”，在关键节点和问题上给老师们一些触动或助力，扮演好一个推动者的角色。

　　2011年，学校课堂改革虽然取得了不少成绩，但我还是看到新进教师、回头教学新班教师及部分年长教师的一些问题。这些现象从整体看并不突出，但一旦蔓延开来就会对课改推进形成巨大阻力。“必须让校本教研‘沉底”’!我深入问题最严重的年级组，与备课组长和教师们共同研究，开发了“一课多上，多上一课”的校本教研活动，最终使老师们都有了属于自己的精品课。

　　教育行动的践行者

　　校长作为“教师中的首席”，不仅要做教育理念的传播者，教师行动的引领者，更要敢做知行合一的践行者。

　　我一直主张校长也要上课，关键时期上示范课。随着办学规模的扩大，学校每年会新进一批青年教师。我要求另外三位分管校长和我一起与青年教师们搭班教学，每周必须上两节示范课，真正把引领做到实处。2014年，学校继续深入推进改革，语文教研组长邀请我执教一节展示课。上课展示要比空口白话直接有效得多，我欣然答应。上完课后，再和老师们交流，我们产生了许多共鸣。由此可见，校长借助课堂教学与老师们对话，是推动课堂教学变革的有效路径。